Van hard werken naar slim werken

Als projectleider van een team van acht Lean-consultants heb ik samen met mijn team in periode van tien maanden gewerkt om een afdeling van 120 mensen beter en slimmer te laten werken op de Lean-wijze.

Oriëntatiefase

Wij zijn begonnen met het in kaart brengen van de situatie. Voor Lean gelden alleen feiten als uitgangspunt. Door middel van interviews met leidinggevenden en senior medewerkers hebben wij vastgesteld dat de informatie, die voor de sturing werd gebruikt, niet altijd valide was. Wij hebben vastgesteld welke informatie dat wel zou moeten zijn en die informatie hebben wij visueel gemaakt en gedeeld met alle medewerkers. Vervolgens zijn wij met Lean-methodieken op zoek gegaan naar het verbeterpotentieel.

Wij hebben alle leidinggevenden gevraagd waar zij dagelijks, wekelijks, maandelijks en halfjaarlijks op stuurden. Hoewel het beeld bestond dat men samen voor één klus stond, hebben wij vastgesteld dat er door alle leidinggevenden tezamen op ongeveer 100 kritische prestatie-indicatoren werd gestuurd.

Vanuit een grondige analyse van de cijfers hebben wij vastgesteld wat er zou gebeuren als de afdeling op de huidige manier door zou blijven werken.

Interventies

Toen de noodzaak tot veranderen en verbeteren duidelijk was, zijn we begonnen met het wegwerken van een achterstand van vele tientallen manweken werk. Door de achterstand te isoleren van het reguliere werkproces en deze versneld weg te werken, nam de instroom van telefoontjes over de achterstanden gestaag af. Hiermee kwam tijd vrij om te doen wat klanten echt belangrijk vinden. Uiteraard werd ook deze inloop van de achterstand ondersteund door management met Lean-middelen. Bovendien werd de verborgen financiële impact van deze achterstand transparant.

Met een Gemba Walk hebben wij onderzocht welke weg formulieren aflegden door de organisatie. Door deze formulieren fysiek te volgen en de juiste vragen te stellen aan de mensen die ze behandelden, is er veel duidelijk geworden over de logica en de onlogica van verschillende processtappen. Het doel van Lean is om alle handelingen waarde toe te laten voegen voor de klant. Door hier waardevrij het gesprek over te voeren zetten wij de acceptanten en schaderegelaars in beweging om na te denken over de effectiviteit van de processen en hun werkzaamheden daarin. Hierdoor kwamen zij zelf met gerichte verbeterideeën.

Door processen logischer in te richten en handelingen te groeperen, hebben wij 470 uur aan licht administratief werk overbodig gemaakt. Hiermee is dus direct de marge op het product beïnvloed.

Resultaten

Transparantie in financiële impact van de achterstanden, verbeterkracht bij de medewerkers en bijna 500 uur per maand overbodig werk geëlimineerd: dat zijn nog maar enkele van de resultaten. Wij hebben een geïnspireerde afdeling achtergelaten.

Mijn persoonlijke genoegen was, buiten de fantastische samenwerking met de klant en mijn collega’s, dat ik de toegepaste methoden en het aansprekende resultaat mocht presenteren aan Gothaer, een Duitse verzekeraar, die overwoog Lean als werkwijze in te voeren en hiertoe in Nederland op oriëntatiebezoek was.