Lean en impact, blog juli 2017

4 juli 2017

Lean en impact, onlosmakelijk verbonden

Lean is een werkwijze, een manier van denken en doen, die vaak op projectmatige wijze wordt ingevoerd: de organisatie wijst een team aan, huurt externe lean-consultants in en start zo met de invoering. Het onvermijdelijke vertrek van de extern ingehuurde consultants is over het algemeen een spannend moment: lukt het de organisatie om de werkwijze blijvend te omarmen. Lukt het managers en medewerkers om zich kwetsbaar op te blijven stellen en te blijven leren. “We zijn 25 jaar bezig met lean en we hebben het gevoel dat we net begonnen zijn”, stelt de gids van de Scaniafabriek bij het begin van de rondleiding.

Dit artikel gaat in op één van de aspecten waarmee lean-consultants zichzelf en hun opdrachtgever helpen om de zingeving onder de overstap naar de lean werkwijze op te bouwen en te behouden: impact.

De opbrengst van impact

Impact is een graadmeter voor het succes van de overschakeling naar de lean werkwijze. Deze overschakeling vindt altijd plaats op aspecten van het werk. Immers, de invoering van de werkwijze is nooit klaar, er is altijd wat te leren en te verbeteren. Het bijhouden van de impact geeft aanleiding om momenten in te lassen, waarop er zaken te vieren zijn. Het bezig zijn met iets dat nooit klaar is, brengt het gevaar met zich mee dat er te weinig wordt nagedacht over de momenten dat er iets te vieren valt. Het volgen van impact zorgt dat die momenten er zijn.

Het gesprek over impact, verwacht of gerealiseerd, verheldert de relatie met de klant van de lean-consultant. Hierbij maakt het niet uit of dat een intern benoemde of een extern aangetrokken consultant is. Van tijd tot tijd zal de klant vragen of het allemaal nog wel zin heeft. Schiet het nou wel op, kost het niet te veel tijd? Gekwantificeerd inzicht in de opbrengsten van de activiteiten van hen, die zich bezig houden met lean, vergemakkelijkt dit gesprek.

Impact is bovendien het middel om vast te stellen of verbeteren succesvol verloopt. In die zin helpt inzicht in impact om steeds beter te verbeteren.

Nulmeting

De meting van impact is één van de aspecten waarover bij de aanvang van elke activiteit met betrekking tot lean over kan en misschien wel moet worden nagedacht. Als het goed is wordt elke lean activiteit gestart vanuit de veronderstelling, de hypothese, dat deze iets gaat opbrengen. Wat de opbrengsten kunnen zijn, dus wat we moeten meten om impact vast te stellen, komt later aan de orde.

 

Als we weten waar we de opbrengsten van de lean activiteiten verwachten, dan kunnen we ook vaststellen wat we zouden moeten willen meten om een goede nulmeting in te richten. Deze nulmeting is belangrijk om straks af te zetten tegen de behaalde resultaten op een zeker moment. Het verschil tussen de nulmeting en de eindmeting is nl. de impact, het effect van onze inspanningen.

Het uitvoeren van een nulmeting dwingt een organisatie om de huidige situatie goed te begrijpen. Verbeteringen vanuit dit begrip slagen altijd beter dan verbeteringen “ins blaue hinein”. Hoe goed deze ook bedoeld zijn, als begrip van de huidige situatie en een doel ontbreken, dan blijken verbeteringen minder succesvol.

Mike Rother onderzocht hoe het kwam dat Toyota grote dingen bereikte met de over het algemeen betrekkelijk eenvoudige tooling van lean en kwam tot de conclusie dat dit kwam door een zeer systematische manier van werken, die sindsdien de Toyota Kata werkwijze heet.

Stap 1: Begrijp de huidige situatie

Stap 2: Begrijp de visie

Stap 3: Begrijp de uitdaging

Stap 4: Stel de doeltoestand vast

Stap 5: PDCA naar de doeltoestand.

Stap 6: Begin de cyclus opnieuw

Wanneer verbeteren begint vanuit de ambitie om een doeltoestand te bereiken is het voor het begrip van de huidige situatie noodzakelijk een nulmeting te doen. Om onderbouwd de feiten vast te stellen en te beschrijven, die inzicht geven in de huidige situatie. Gekwantificeerd, uit bestaande data of uit kortstondig uit te voeren tellingen, die een betrouwbaar beeld geven.

In sommige situaties is sprake van seizoensinvloeden. Een telling van de productie over twee of drie weken zou dan bij een blinde doorrekening naar jaarcijfers en verkeerd beeld schetsen. De kennis van de productiecijfers en een goed gebruik van de kennis en inzichten over de seizoensinvloeden kunnen de verzamelde cijfers over een paar weken verrijken en bruikbaar maken voor impactmeting. Impactmeting: exact waar het kan, met aannames waar het niet anders kan.

Graadmeters voor impact

Hoe tegenstrijdig het misschien ook klinkt: zoals elke meting binnen lean, is ook de meting van impact waardevrij bedoeld. Het is immers nooit de bedoeling om collega’s te beoordelen op hun prestaties. Lean is de voortdurende zoektocht, gezamenlijk uitgevoerd, naar hoe we zaken beter, sneller of slimmer kunnen doen.

Toch kun je impact alleen meten via waarden. Die waarden zijn in principe vrij te kiezen, en er is een aantal algemeen geldende. Ik beschrijf ze hieronder.

Uren

Activiteiten in de werksfeer kosten tijd. In het algemeen geldt: hoe minder tijd we ergens mee kwijt zijn, des te meer kunnen we de prijs of de marge beïnvloeden. Niemand is erbij gebaat als een vioolbouwer probeert om zo snel mogelijk violen te bouwen. Bij een klant worden planten gekweekt. De groei daarvan is maar beperkt beïnvloedbaar. In veel productieprocessen daarentegen, in de maakindustrie of bijvoorbeeld in administratieve organisaties, geldt wel degelijk dat sneller beter is, uiteraard minimaal met behoud van kwaliteit.

Tijd is dus een belangrijke factor als het gaat om de nulmeting. Het is goed om vast te stellen wat de doorlooptijd is in het proces waarin we willen gaan verbeteren. Hoe lang duurt het voordat een order van een klant resulteert in een levering aan die klant.

De bewerkingstijd is minstens even belangrijk: hoeveel tijd hebben mensen of machines direct invloed op de totstandkoming van het geleverde product. Hoeveel tijd hebben mensenhanden of machines het product gemaakt of bewerkt?

Om een aanvraag te verwerken is in de regel tussen de 20 en 30 minuten nodig. Opgemerkt wordt dat er veel tijd verloren gaat met zoeken. Voordat zaken beter vindbaar worden gemaakt, wordt in het kader van de nulmeting de bewerkingstijd van een aantal dossiers gemeten. Gewoon met de stopwatch van de telefoon van de medewerker. De bewerkingstijd per dossier wordt in een spreadsheet gezet. Het gemiddelde wordt berekend.

Deze exercitie wordt herhaald na het elimineren van de zoektijd. Dat levert een nieuwe gemiddelde bewerkingstijd op. Het verschil tussen de oorspronkelijke bewerkingstijd en die na de doorvoering van de verbetering, vermenigvuldigd met het aantal jaarlijks behandelde dossiers, is de jaarlijkse impact van de doorgevoerde verbetering.

Als we met de middelen van lean verbeteringen aanbrengen in een proces, dan heeft dat over het algemeen effect op zowel de doorlooptijd als de bewerkingstijd. Het is dus goed om beide te meten, voordat er wordt overgegaan tot bijvoorbeeld het bestrijden van verspillingen.

Euro’s

Binnen productieprocessen, zowel in de maakindustrie als binnen administratieve of andere processen, geldt dat kosten moeten worden gemaakt en investeringen moeten worden gedaan om tot het door de klant gewenste resultaat te komen. Soms betreft het eenmalige hoge kosten of investeringen, soms liggen de kosten meer  verspreid in de tijd of in het proces. Wanneer we delen van het proces verbeteren, verspillingen bestrijden, dan kan dat effect hebben op de kosten. Daarom is het goed deze kosten inzichtelijk te hebben. Ook hier geldt dat als er geen doorlopend inzicht is, een verstandige blik op een tijdelijke meting voldoende informatie kan opleveren om iets zinnigs te zeggen over de kosten op week- maand- of jaarbasis.

De klant zal niet meteen profijt zal hebben van een goedkoper geproduceerd product. De verbetering zal niet meteen worden doorgevoerd in de prijsstelling. Later komt het verschil tussen impact op korte termijn en impact op lange termijn nog aan de orde. Iedere financiële besparing geeft een organisatie wel ruimte om keuzes te maken, die impact kunnen hebben op alle soorten resultaten, die worden geboekt in de organisatie.

Medewerkertevredenheid

Zonder tevreden medewerkers geen tevreden klanten. Daarom wordt er in een lean organisatie ook aandacht besteed aan de tevredenheid van de medewerkers. Meestal gaat dat in jaarlijkse onderzoeken, die echte sturing onmogelijk maken. Een goede lean organisatie peilt regelmatig de medewerkertevredenheid op algemene aspecten en op aspecten, waar op dat moment op gestuurd wordt. Het doel van deze meting is om continu te verbeteren. Een middel hiervoor is bijvoorbeeld een wekelijkse of tweewekelijkse teambarometer.

Omdat lean veranderingen en verbeteringen als ze goed worden doorgevoerd ook altijd een cultuurcomponent bevatten, is het goed om te weten hoe medewerkers de huidige situatie voelen en beleven. Dit om vast te kunnen stellen of hun behoefte is veranderd als de beoogde verbeteringen zijn doorgevoerd. Alleen dat kunnen medewerkers blijvend optimaal worden ingezet in processen en zal de impact blijvend zijn.

Klanttevredenheid

Binnen lean draait het natuurlijk vooral om de klant. Van alles wat wij doen is het de bedoeling de klanttevredenheid zodanig te verbeteren, dat klanten er geen moment over nadenken een andere leverancier te benaderen en anderen ertoe aanzetten klant bij ons te worden.

Tegelijkertijd is de klanttevredenheid de meter die het traagst reageert op wat we doen. Natuurlijk willen we de klanttevredenheid verhogen. Met closed loop feedback is ook informatie te verkrijgen over wat klanten vandaag van ons vinden. Het vraagt echter veel data gedurende langere tijd om er een goed beeld van te hebben. Desalniettemin kunnen we vaststellen dat wanneer we klantsignalen serieus nemen en deze omzetten in verbetering van ons product of ons proces, we impact boeken op dit vlak.

Termijn

Elke verandering in het kader van lean is gebaat bij impact: een aansprekend effect op korte termijn. Dit verzorgt inspiratie en energie om volgende verbeteringen in gang te zetten. Tevens ontstaat door de doorgevoerde verbeteringen ruimte, in tijd of geld, om volgende verbeteringen door te voeren.

Een manier om keuzes te maken in de volgorde van het doorvoeren van verbeteringen is het gebruik van de impact/haalbaarheidsmatrix. Deze matrix wordt, en dat voelt “niet lean”, op gevoel gevuld met alle liggende verbeterideeën.

Van alle ideeën wordt zonder verder onderzoek vastgesteld of er een hoge impact van verwacht wordt en hoeveel inspanning het kost om het idee door te voeren. De nummer van de verbeterideeën worden in het betreffende vak opgeschreven. Het vak rechts bovenaan bevat de ideeën die op de kortste termijn de meeste impact veroorzaken. Deze zijn dus bij voorkeur eerst aan te pakken. Daarna kunnen de ideeën in de vakken rechtsonder en linksboven aan bod komen. Tegen de tijd dat alle ideeën zijn uitgevoerd, zijn er in deze drie vakken alweer nieuwe ideeën ontstaan, zodat de ideeën met een lage impact en een lage haalbaarheid uiteindelijk nooit prioriteit blijken te hebben.

In het algemeen geldt binnen lean: “Voer op korte termijn verbeteringen door met de lange termijn in gedachten.” Dat kan dus betekenen dat investeringen worden gedaan voor het effect op lange termijn. Een investering rekenen we niet onder impact. Een investering is een noodzakelijke uitgave om impact op lange(re) termijn te realiseren.

Impactmeting

Een goede administratie tijdens het doorvoeren van verbeteringen ondersteunt het werk en helpt bij het ontwikkelen en onderhouden van draagvlak. Hoewel het enthousiasme groot kan zijn om met verbeteringen aan de slag te gaan, is het toch raadzaam eerst een goede nulmeting te doen en deze vast te leggen. Het past in de lean werkwijze om deze administratie visueel te maken en zo de informatie te delen in de ruimte en met het team, waar de betreffende werkzaamheden plaatsvinden.

Daling van voorraden en kosten, stijging van productiviteit, afname van fouten, afname van zoektijd zijn alle voorbeelden van factoren, die visueel in beeld gebracht kunnen worden, om de voortgang en effectiviteit van continu verbeteren in kaart te brengen.

Tot slot

Bij het mogelijk maken van het vaststellen van impact geldt dus dat een goede voorbereiding de kwaliteit en de effectiviteit van het werk belangrijk positief beïnvloedt. Ook dit is geheel in lijn met de lean-filosofie.

Zoals ik in mijn rol als projectleider gebruikelijk tegen mijn team van lean-consultants zei: “Er zijn drie dingen heel belangrijk: 1. Impact, 2. Impact en 3. Impact!”

Martijn Pont

www.pont-lean-consult.nl

tel. : 06 29265019