Respect en de achtste vorm van verspilling: Talent

28 juni 2018

Lean wordt helaas nog te vaak toegepast als kostenbesparingsmaatregel. “Als we de acht vormen van verspilling elimineren werken we beter en dus goedkoper”, zo is de gedachte. De achtste vorm van verspilling, “Talent”, wordt dan vaak snel weggezet als het niet precies weten wat mensen kunnen of niet gebruiken wat mensen kunnen. Ik bekijk deze vorm van verspilling liever als een breder begrip: het niet volledig gebruiken van het potentieel van de medewerker. En potentieel is meer dan alleen kennis.

Onderscheid

Bedrijven onderscheiden zich voornamelijk op eindproduct en cultuur: ze maken een product dat je graag zou willen kopen of ze hebben een cultuur die past bij jou, waardoor je er graag zou willen werken. Past de cultuur niet bij jou, dan zal je dienstverband over het algemeen van korte duur zijn, omdat het ergens anders beter of prettiger werken is. Een medewerker zal zich thuis voelen in een cultuur waarin hij/zij zich volledig gerespecteerd voelt. En dit op een wijze, die het bespreken van het begrip “respect” op zichzelf niet vereist. Het tegendeel zien we vaak in het maatschappelijk debat. Overigens zonder dat dat het gewenste resultaat oplevert. Wanneer we in een Lean-omgeving praten over respect voor mensen, gaat het om de waardering die wij hebben voor het werk wat zij doen. Wat ook de aard van dat werk is. Deze collega’s werken, sommigen al jaren, naar beste weten en kunnen. Zij leveren wat naar hun inzicht het allerbeste is. En ze doen dat op de best mogelijke manier. Het feit dat er iets te verbeteren valt is op geen enkele manier een diskwalificatie van wat deze collega’s tot nu toe deden. Of van de wijze waarop ze het deden. De mensen op de werkvloer zijn uiteindelijk de collega’s, die werkelijk waarde toevoegen voor de klant. Zij verdienen dus het ultieme respect van een ieder. En respect komt in een aantal vormen.

Respect voor het vermogen om na te denken

Bedrijven met een grotere medewerkerbetrokkenheid hebben betere resultaten. Betrokkenheid creëer je niet met het uitleggen van wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Een medewerker voelt zich gerespecteerd als hij zich van betekenis voelt. Dus betrokken bij meer dan het eindproduct of het halffabricaat, wat hij oplevert. Een bekend geval is een nieuw in te richten fabriek, waar dezelfde producten gemaakt moesten worden als in de oude fabriek. De nieuwe werkstations werden slechts voor 70% ontworpen door ingenieurs. De laatste 30% werd door de medewerkers zelf ontworpen. Hier snijdt het mes aan twee kanten: de medewerkers hebben betere oplossingen voor hun dagelijkse problemen dan de ingenieurs. Èn ze voelen werkelijk eigenaarschap over hun werkplek. Ze zullen deze dus beter waarderen, onderhouden en schoonhouden. Zo voegen ze meer dan op hun oude werkplek waarde toe aan de organisatie. Alleen wanneer wij het vermogen om na te denken in de medewerker respecteren, kunnen wij hem ertoe aanzetten om te ontwikkelen en te verbeteren. Hiermee leggen we de basis onder continu verbeteren van de gehele organisatie.

Respect voor het vermogen om te leren

Mijn eigen motto is: “Ik ben niet af.” Hiermee herinner ik mezelf eraan dat er altijd ruimte is om te leren en te verbeteren. Dat vermogen om te leren en te verbeteren zit in iedereen. Het verschil zit hem in de manier waarop wij worden getriggerd om te leren en te verbeteren. In scholen en trainingen zijn wij gewend om met de leerstijlen van Kolb te werken. De vraag is dan of iemand een Doener, een Dromer, een Denker of een Beslisser is. Net zo is het in welke werksituatie en in welke positie dan ook noodzakelijk om te leren en te verbeteren. Het nalaten hiervan leidt er onherroepelijk toe dat je buiten de markt komt te staan, of je nu een bedrijf bent of een medewerker in dat bedrijf. Elke medewerker heeft net als elke leerling op een school het vermogen om te leren. En hoe wanhopig een ouder of een docent ook kan worden van het schijnbare (gebrek aan) leervermogen van een scholier: beiden blijven zich inzetten om het resultaat ervan te verbeteren. In het bedrijfsleven wordt dan gauw het label “uitontwikkeld” op een collega geplakt. IN een Lean- omgeving zien we dat anders. Als we ervan uitgaan dat iedereen zijn gehele leven kan leren is het stoppen daarvan in de werksituatie voor een groot deel te wijten aan de investering, die de manager wil doen in het ontwikkelen van de medewerker. Het beschikbaar stellen van een opleidingsbudget alleen is niet voldoende. Niet alleen dient de manager na te gaan wat de medewerker zou moeten leren, maar ook wat deze zou willen leren, hoe hij zich zou willen ontwikkelen en wat daarbij een passende manier is. In een Lean-omgeving worden na het bijbrengen van de basisvaardigheden nauwelijks instructies gegeven. Mensen worden in de gelegenheid gesteld zich zaken eigen te maken en worden uitgedaagd om zich te verbeteren. Juist de verantwoordelijkheid daarvoor bij de mensen zelf te laten maakt ze sterk en betrokken. Bovendien is de cultuur van het bedrijf zo ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid en geen “chef-sache”. Bovendien is het verloop van personeel in een organisatie met betrokken medewerkers significant kleiner. Hierdoor kan iedere dag meer waarde worden toegevoegd, omdat geen tijd verloren gaat aan het van het begin af aan meenemen van nieuwe collega’s in het waarom, het hoe en het wat van de organisatie.

Respect voor het vermogen om te groeien

Het resultaat van leren is groeien. Dat kan ook ontgroeien zijn. Bijvoorbeeld van een huidige positie. We zijn vaak geneigd om mensen te zien zoals ze nu zijn. Dat geldt vaak ook voor hoe we onszelf
zien. Ik ben nu eenmaal een man van cijfers.” “Arie heeft alleen ervaring in de non-profit sector.” “Sophie is vooral goed met mensen.” Deze wijze van kijken conflicteert met de constatering dat alles voortdurend in beweging is: de wereld, de markt en wij dus ook. Ik ken juristen die journalist zijn geworden, een actuaris die zijn geluk vond als timmerman en een verpleger die het vond als consultant. Respect voor het vermogen om te groeien levert collega’s werkgeluk op: zij gaan doen waar ze echt warm van worden. En het levert werkgevers betere medewerkers op: mensen die echt hebben gekozen voor het vak, dat ze uitoefenen. De angst die dit oplevert (werkonzekerheid en mogelijke capaciteitsproblemen) nemen we voor lief als we ons houden aan één van de mantra’s van Lean: verbeteren op de korte termijn met de lange termijn voor ogen.

Respect voor de grenzen van mensen

Van harder werken is niemand op de lange termijn beter geworden. Binnen de Lean-wereld zien wij altijd mogelijkheden om productiviteit en resultaat te verhogen. Dat mag een zeer tijdelijke extra belasting van mensen met zich meebrengen (verbeteren naast de dagelijkse operatie) maar bij de implementatie van de eerste verbeteringen ontstaat tijd om structureel te besteden aan continu verbeteren. Belasting van mensen moet het algemene levensgeluk van deze mensen niet in de weg staan, omdat dit hoe dan ook zijn weerslag zal hebben op hun werkgeluk en productiviteit. Wij kunnen alleen gelukkig zijn op ons werk als we dat thuis ook zijn en het omgekeerde is ook waar. Zeker als het gaat om de grenzen van mensen is het goed om de lange termijn betrokkenheid van mensen veilig te stellen. Dit gaat altijd boven mogelijke korte termijn opbrengsten.

Respect voor menselijkheid

Er zijn meerdere visies op de basis van menselijke behoeftes. De piramide van Maslow is er één. Lencioni schreef “De 5 frustraties van teamwork” om de universele basisbehoeften van mensen in samenwerken op de kaart te zetten. Wanneer wij basisbehoeften als deze goed kennen, dan kunnen wij deze als gegeven aannemen. Dat scheelt een hoop onnodig werk en het leert ons onze medewerkers en collega’s te waarderen om wat ze allemaal weten, kennen en kunnen. Als Lean-consultant of als manager in een Lean-omgeving gaat het maar om één ding: hoe zet ik mensen zo in hun kracht dat zij voor de organisatie maximaal waarde toevoegen terwijl zij daar zelf het grootste plezier aan beleven? Dat vraagt om uitstel van eigen oordeel. Dat vraagt om werkelijk waardevrij kijken. Stilstaan bij de verschillende soorten van respect helpt daarbij.

Veel succes!

Martijn Pont

 

 

Bronnen: Jim Womack: The Toyota concept of ‘respect for people’, PEX Network: John S. Hamalian, Gemba academy: The Importance of Respect for People in Problem-Solving, Lencioni: 5 frustraties van Teamwork